第一个问题：调研的目标是什么？
1、 了解客户的问题是什么？不知问题，也就不知能否解客户的问题。
2、 了解我们可否有解？只有知道有解，才敢于去做按效果付费。
3、 了解我们可以帮助客户提升的空间有多大？只有了解提升的空间，我们才敢承诺改善的指标。
4、 怎样收费？调研的目的是为签合同，而签合同的难点则是改善的目标、起点及怎样收钱了，一定要在调研时就考虑清楚怎样把目标的达成与收钱（还必须是每月收钱）联系起来。
5、 为buy-in客户做足准备。在巴玛，我是把调研作为buy-in客户的重要一环，必须要为R6准备足够的资料，故必须在调研时准备现况图、未来图、INJ、切NBR、切OB，在向客户汇报调研时，确保用R6将客户buy-in掉。
第二个问题：调研时应该怎样做？
目标一定，自然就应该顺着目标做。
目标一，要了解客户的问题。
要了解客户的问题，自然要做现况图。做现况图，有两个办法，工厂的现况图用UDEs来串可能比较好（也同样可以用必要条件不具备图），营销的现况图还是用必要条件不具备图来做会更为容易些。现况图出来，自然问题浮出水面。
目标二，要了解我们可否有解。当现况图作出后，只需针对核心问题，看TOC可否有现成的双赢解，有，则可干；没有，不干即可。
目标三，提升的空间多大？
对于工厂改善，就必须了解CCR在哪？目前CCR发挥的产能有多少？大概多长时间可将CCR的产能提升？挖尽的招有哪些？可以简单落地吗？需要做一个评估，评估结果出来，给客户承诺一个比评估更低的数字。
对于营销改善，就必须按照销售目标实现的充分条件图，去与客户的管理团队访谈，请10个人以上对提升客户数量、提升成交率、提升客单价3个指标进行估计，把估计的值去掉最高分及最低分，然后将剩下的值求平均数，以平均值作为评估销售提升的依据来估算提升的空间，然后给客户一个更低的数字作为承诺。
目标四，未来怎样收费？
要回答这个问题，实际上是这样几个步骤：
1、 针对我们承诺改善的指标，目前的起点是多少（必须量化）？这点必须与客户达成共识，再好找到确凿的证据，因为大多数客户都不相信自己的表现会这么差，管理团队更加不愿意承认现况如此差劲，所以必须要有足够的证据证明。
2、 我们承诺改善达成的指标是怎样的？一定要有一个确定可以实现的改善目标，并且对客户有极大的吸引力。
3、 当客户认同了改善指标时，就要问这样两个问题：
1） 如果我们确定可以帮助您实现改善目标时，请问您可以多赚多少钱？这个数字请您估计一下。
2） 待客户回答后，再问第二个问题。如果您真的可以多赚这么多钱时，请问您愿意付我们多少？能否给个比例？
当客户回答了这两个问题，其实合同谈判中最为艰难的部分已经谈好。
4、 当改善目标有了，客户愿意支付的顾问费金额也有了，就可以将收费与改善目标建立起联系。假定我们承诺的改善目标是销售提升1亿，而客户愿意支付的顾问费是500万，则意味着客户实际上是愿意按照提升的销售额的5％支付顾问费。
5、 为了能够按月收钱（我坚持认为任何企业一定要设法做到按月收钱，否则极容易出现现金流断流问题），要根据该企业现况的数据趋势将改善目标分配到各月中去。
因为从改善开始到有效果出来，均有一个过程，所以工厂改善不应该有改善指标的时间至少要有1个月，营销改善不应该承诺改善指标的时间至少要有3个月。
6、 将收费与各月改善目标的实现挂起钩来即可。
目标五，buy-in客户。
为了能够buy-in客户，就必须把R6所要的全部工具准备出来，这也是调研中最为艰难的部分。要作出CRT、FRT、INJ、NBR、OB，并要将尽可能地将NBR及OB切掉。
把这一堆干完，自然就有了一份高质量的调研报告。
一般来说，我建议给客户报告的调研报告格式是这样的：
第一页：CRT，明确客户的问题
第二页：CRT，明确问题的解决方向
第三页：FRT，明确解决方案
第四页：可承诺的改善效果
第五页：顾问团队组成
第六页：建议的改善时间表
